泛东在研究现代组织实践案例和管理理论发展方向的基础上，结合神经网络的研究成果而设计的泛东协同管理系统（下称：泛东协同）。泛东协同以动态组织为行为主体，以工作流为传导模型，以任务为处理模型，将组织行为的复杂性通过三者的结合充分表现出来，从而帮助实际组织解决管理过程中的复杂课题。

    组织价值在于“使用有限资源创造最大化价值”。现代组织的典型代表是企业，企业创造价值是通过三个层次进行体现的，即战略、战术与执行。战略，是领导意志的体现；战术，是管理方式的体现；执行，是操作能力的体现。任何战略和战术意图最终都是通过执行来实现的，但在战略决定战术、战术决定执行的同时，执行也发过来影响战术、进而影响战略。但遗憾的是，在企业的实际运行中，常常出现的情况是：因为执行环节上出现问题，而最终使战略意图变得面目全非。

    泛东协同将执行中的三个要点：执行者、目标与过程管控，通过动态组织、工作流和任务三者，将执行相关的各种信息和应用紧密集成在一起，并用权变组织、网状沟通、关联结构和控制反馈四个管理模型实现各个执行体之间的融会贯通和统一管理，从而为企业提供实现人力资源、资金资源、产品资源、客户资源、知识资源的高度整合和统一的工具，帮助企业逐步走向虚拟管理、敏捷办事和互动沟通的高级形态。

    执行层：

    泛东协同通过动态组织、工作流和任务三者的集成应用，帮助执行层贯彻企业战略思路、执行企业战术的安排，使企业经营目标得以顺利实现。恰如管理实践者和研究者们业已达成的为数不多的共识所指出的那样，企业运营管理战略的决定因素不是战略本身而是其执行程度，因此，只有保障了执行才能保证管理者的宏图大略最终不会流于形式与空谈。

    动态组织：动态组织是根据任务而设定的由不同职能部门、不同工作岗位人员组成的“临时工作组”，它打破职权组织的屏障，在动态组织中没有部门、职权的壁垒，扁平化的管理让组织成员之间呈平等、直接，无障碍的沟通，从而保障了任务执行过程中的高效沟通。

任务：任务是具有清晰行动目标，通过组织相关成员的参与执行，在指定的期限内、经过执行人不断的执行反馈与管理者对执行的指导与修正，按着既定行动目标达成结果的

过程。PDCA是任务中的核心管理模式，通过对任务过程不断反馈、纠正、完善，帮助管理者监督任务进展的状况，对任务作出及时的调整，达到任务管理的最优化。

    工作流：工作流是为实现指定的业务目标，在多个执行者之间，按着定义好的规则自动传递文档、信息或者任务，实现业务之间以及组织成员之间的信息交互与协作。达到提高组织管理水平和工作效率的目的，工作流技术为企业更好地实现经营目标提供了先进的手段。

    战术层：

    泛东协同通过权变组织、网状沟通、关联结构和控制反馈四者的集成应用实现了创新管理模型，创新管理模型的制定根据资源整合的战略规划并考虑到执行力的可行性来进行制定的，创新管理模型遵循了战略目标能够实现，战术具有可操作性,以及执行起来具有连贯性。

    权变组织：权变组织是从实际出发，具体问题具体分析，并从中找出合适的办法来解决问题。所以，要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。它打破了人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的屏障，根据项目组成跨部门、跨企业、跨地域的“虚拟团队”，系统支持职能部门、临时工作组、委员会（固定工作组）三种组织形态，根据任务而设定执行组织。

    网状沟通：企业内部主要存在三种沟通的方式，即与上司沟通、与下属沟通、水平沟通，而组织的沟通不能是独立、单向串行的沟通，组织的各环节是相互联系，就象一张编织整齐的鱼网，因此组织内部的沟通模型是成网状交叉型，是三种沟通方式的集成应用。

    关联结构：现代化企业就象神经网络，企业的各个部门和人员就象是神经网络的神经元，业务处理是通过神经元之间同时相互作用的动态过程来完成的，从表面上来看，企业的业务被分为各个业务环节并归属于某个部门或某个人员负责，事实上这些业务环节之间有着千丝万缕的关系，更为重要的是他们都必须为企业的共同目标而运作。

    控制反馈：控制反馈是持续改进组织效率的一种方式，它是从发起、执行、监督、反馈、调整，直至完成的闭环控制。在控制反馈系统中，不管出于什么原因（外部扰动或系统内部变化），只要执行过程偏离了既定目标，就会产生相应的控制作用去纠正执行过程。

    战略层：

    泛东协同通过将执行与创新管理模型的融会贯通，为企业提供实现人力资源、资金资源、产品资源、客户资源、知识资源的高度整合的转型升级的途径，帮助企业逐步走向虚拟管理、敏捷办事和互动沟通的高级形态。