在上一期中，我们介绍了李宁、上海家化、腾讯在营销上的创新，本期继续介绍双鹿的营销创新以及另外三家企业的流程创新。
双鹿：新农村攻略
创新要点：在深刻了解农村市场对产品和服务的特殊需求的基础上，大胆改革家电企业的常规运营模式，使得他们成为真正了解并能够服务农村市场的企业。
双鹿的成绩：在今年市场并不太景气，许多小厂几乎都没开工的情况下，双鹿依然保持了20%左右的成长，出货量接近100万台，营业额过10亿元。一些大品牌和商务部、财政部联合开展的“家电下乡”运动，在经过近1年时间的抵制双鹿之后，不得不把这个“非主流”品牌也纳入他们的考察范围。
双鹿如何成为农村专家？
1、首先他们了解农村市场的需求。双鹿针对农村市场研发了低能耗、低价的美观产品，因为冰箱于村民们首先是一种身份的象征；为村民们配备一个可以随叫随到的上门维修服务专员，第一时间解决使用上的问题，有效避免了负面影响的传播。
2、改革家电企业的常规运营模式，双鹿从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，实行一条龙服务，以最快的反应速度处理售后维修、咨询等事务，从而避免了销售和售后相互扯皮。
双鹿的扁平结构也让终端有更大的自主定价权利和空间。因为中国农村经济差异巨大且喜欢讨价还价。一台出厂价2000元的冰箱，经销商加价6%~10%后直接下到终端，终端可以卖3500元，也可以卖2200元。
3、今年，双鹿开始推行区域分销模式，在条件成熟的主销区，推行虚拟分公司模式：具备分公司的终端开发和管控职能，而略去了分公司庞大的财务行政人事管理费用。分公司按照各省份设置，全权负责当地的销售和售后，协助经销商开发和管控终端。但行政财务结算等日常事务却还是由总部平台统一打理。双鹿的销售模式就是假手经销商做直销，经销商只需要培养他们自己的物流能力和资金实力。
4、为覆盖农村市场中的更低端部分，双鹿注册了一个全新子品牌“夏信”，这个品牌会比双鹿便宜10%~20%，“这样，明年哪怕形势并不那么乐观，我们的业绩也不会太差。”双鹿电器董事长陈泉苗说。
第二部分 流程上的持续创新
广东移动：“小”博客中的“大”文章
创新要点：有没有一种让为数众多的“80后”基层员工更能够接受、更能够调动积极性的管理和交流方式？广东移动创造性地使用了博客这个工具。
通过博客这种Web 2.0管理工具，中移动广东公司数据业务中心合作服务室副经理姚琨已经能够轻轻松松地管理好17人的班组，而在两年前的2006年12月，她的心中却是一片茫然。
通过这个全新的平台，她能够与计费、财务等其他部门自由地交换意见，共同改进对客户的服务水平。当看到别的班组提出的意见，她会前去“拍砖”，提出自己的想法，她所在的班组博客也会经常收到别的班组拍过来的“砖头”。
班组博客也促进了合作服务室的内部交流。如今，任何一名员工如果有好的想法，都可以在第一时间贴在自己所在的班组博客上，与大家一起分享。有一段时间，姚琨发现手下一位客户经理的客户满意度不高。经过对合作伙伴的回访，发现这是由于双方对历史数据的理解不同，而这位客户经理的沟通方式又过于生硬造成的误会，经过协调圆满解决了这个问题。事后，这位客户组长将这件事情整理成案例贴在了班组博客上面，以帮助其他同事免犯同样的错误。
在班组博客的带动下，大家的战斗力更强了，也更加有意识地提升自己的服务水平。合作服务室刚成立的时候客户满意度只有64分，而到了2007年客户满意度已经上升到了85分，有的月份甚至高达97分。
在广东移动，博客的最大作用就是将发展战略贯彻到最基层的业务单元棗班组。通过班组博客，基层业务创新的积极性被极大地调动了起来。博客上线之后仅仅一年半的时间里，基层员工就提出了10万多条创新建议，很多建议非常巧妙，也极具推广价值。例如，以前移动网络的测量和优化要耗费基层大量的人力和物力，而广东移动韶关公司的员工们就想出了一个叫做“网络哨兵”的好办法：他们在当地的出租车车顶安装测量仪器，然后通过移动网络及时将测量数据发回公司数据中心进行分析。如今，这个创新案例通过已经开始在全省范围内推广。
对于来自基层的创新建议，广东移动专门成立了一个创新委员会，并在每家市级公司设立了创新管理员进行管理。凡是通过了各级创新管理员评审的项目都有不同的出路：对于科技方面比如硬件和软件的创新会走科技项目；而对于业务创新则往往会走市场开发费用；更多的创新都是一种无成本创新，只需要修改公司的流程就能够大大提高公司的运营效率。
海王星辰：医药渠道的搅局者
创新要点：借鉴零售业的经验，采用会员服务加便利店的销售模式，与供应商的关系是一种更健康的工商关系。
海王星辰连锁药店曾经连续10年亏损，而现在则创造了一个快速发展的奇迹。去年公司平均15个小时开一家店，据预计，到今年年底，通过新增和并购，海王星辰在中国60多家城市经营的药店规模将接近3000家。
同时，海王星辰的净利润同比增长了88.4％，而毛利率则达到48.3%，比行业平均毛利率水平高出约5%。公司的CEO钱建农说，海王星辰正采用一系列创新策略“构造海王星辰的绝对优势”和引领整个行业的变革。
海王星辰的创新之路：
1、首先是会员服务加便利店的销售模式。海王星辰的药店通常只有20平方米左右的空间，采用开放式货架。海王星辰在一个城市至少要开50家药店，在同一个社区的两个店距离甚至只有三五十米远，这种便利店模式形成了连锁药店的规模效应。比如，新店的盈利周期已经大大缩短，与以往至少要3年盈利相比，现在海王星辰一个新店的投入只要十几万元，大约1年就能实现盈利。
2、会员服务。为了吸引典型目标客户棗18到35岁的女性，海王星辰的药店大多分布在城市的商圈和居民圈，主打中高端药品和保健品，也包括沐浴露等日化产品和美国、德国的进口商品。他们将各种促销和活动通过手机短信的方式传递给会员，为会员提供更多有针对性的服务，比如针对患有慢性病、糖尿病等病症的顾客，药店免费做血压的检测，再比如定期的给会员清理家庭药箱等等。
３、为了加强消费者的购物体验，海王星辰推出了系统的员工培训计划，普通销售人员也对药物和保健品的主要功能更加专业，此外，公司还在大多数门店配备了专业的药剂师，提升药店会员的黏性。
4、海王星辰的创新之处还在于对供应商的管理。借鉴零售业的经验，海王星辰对药厂进行集中采购，这不仅降低了成本，提高了药店的议价能力，药厂与海王星辰的合作也更加积极了。
海王星辰还创新地提出与药厂共享销售数据，向药厂免费开放公司的产品销售和库存进度情况，并共同制定年度销售计划。因为医药企业深受市场分散、中间环节复杂之苦，市场信息长期反应不灵敏使得大药厂产品积压，小药厂遍地丛生。销售终端的精确数据可以使药厂的生产有计划性，减低生产成本，再不必积压仓存。
另一个对供应商革命性的动作是，把贴牌生产引进国内药品零售领域。对于海王星辰来说，这是进一步掌握渠道的主动权，并挑战传统品牌药的营销模式。截至今年6月底，海王星辰的自有品牌产品达到1345种，贴牌药贡献了远远高于代理销售的利润率，占公司利润总额的35.2％。
海王星辰的自有品牌药是区别于其他连锁药店的秘密武器，占总销售份额的比例仍然在不断攀升，从去年的18%上升到今年的23％。
红孩子的扩张引擎：以消费者数据获取能力为引擎
创新要点：持续不断地构筑客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，做到全国母婴用品目录销售企业第一。
从2004年创业以来，红孩子从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张棗其2007年的销售额是6亿元人民币，今年有望达到13亿元。明年的目标是30亿元，Redmall则是红孩子从13亿元到30亿元的载体。尽管开张不久， Redmall每月的销售额已经突破了1千万元。
1、在4年前初创业时，北京母婴用品市场的目录销售公司已经竞争激烈，丽家宝贝等企业规模都比红孩子大。为了独辟蹊径，红孩子从一开始就将利润率定在15%，这比龙头老大丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格自然赢得了用户的欢心。
2、建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送，在那之前，母婴用品目录销售的配送都是48小时。红孩子的快速配送不仅增加了用户满意度，也引发了整个行业一次小小的地震，很快北京所有做母婴用品的目录销售公司都变成24小时配送了。同时，自建物流也避免了一些信誉不佳的物流公司拖延回款的问题，虽然一次投入较多，但收效也很明显，自己的配送人员经过专门训练，还提升了客户满意度。
3、在北京做到市场第一后，红孩子以做通路的方式，开始在全国快速复制抢占市场。由于母婴用品的地域性消费很强，几乎在各个大城市都有当地的目录销售品牌，并没有一个全国性的企业，红孩子利用建立起来的供应商资源和运营经验，迅速在天津、上海、南京等城市建立了16个分公司。
4、做到全国母婴用品目录销售企业第一后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。
经过数据分析挖掘，红孩子发现自己的目标消费者棗年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，因此决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。
这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率棗目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200%以上的增长。
最近，红孩子与银行和供应商进行了后台对接，实现了信用卡的电话分期付款，一些单价高的大额消费品开始尝试着在Redmall上进行分期付款销售，客单价从以前的300多元提升到了500多元。
