项目背景
大连港集装箱股份有限公司成立于2002年3月11日，注册资本3.2亿元人民币。业务范围主要包括集装箱码头装卸、储存、拆装箱；水路运输、中转、多式联运；货运代理、船舶代理。目前主要投资集装箱内外贸码头、船舶代理和集装箱综合物流运输等产业。公司将逐步整合大连口岸集装箱物流产业和信息产业等资源，形成产业体系完整，竞争能力强的综合物流产业体系，为客户提供一体化、专业化、全程无缝隙的综合物流服务。
大连港集装箱物流行业逐渐走上了成熟发展的道路，2002年召开了管理体系研讨会，整个行业的管理体系逐渐形成，管理工作走上了正轨。但是当前市场经济趋向国际化,地域经济趋向全球化,生产环境更加复杂多变,消费者的需求瞬息万变,多样化趋势更加强烈,大连港集装箱产业为了适应这种需求,急需通过引进先进的ERP管理软件来提升自身的管理水平，提高服务质量，降低成本，增加利润，适应国际经济发展潮流，提高科学管理水平，实现产业业务整合，以形成我们的核心竞争力，使得大连港集装箱产业在全国甚至是全球的行业领域内占据一席之地。
出于以上的目的及行业更大发展的考虑，在对多家咨询商和项目实施商考察之后，认为大连泛东管理软件公司（原大连汉康管理软件公司）的管理理念及实施理念比较符合公司的要求，希望借此机会全面提升企业及行业的核心竞争力，在多变的市场中占住先机，为大连市的集装箱产业的发展做出更大的贡献。
实施效益
大港EIS项目对合同双方都是一个挑战，大港是第一次实施这么大型的企业信息化建设项目；而泛东的强项是制造业的ERP实施，仅就大连泛东来看，从大显股份，到大显通信都是典型的制造业用户。因此在大港EIS的实施过程中双方都投入了大量的人力、物力，在双方高层领导的大力支持下，经过双方项目小组一年的辛苦努力，融合ERP的先进管理思想，并结合大港公司自身的管理信息化需求，采用了标准加客修的实施方法，依靠双方雄厚的技术力量，圆满并超额完成了一期合同的目标。实现了以企业绩效管理为核心，与高速发展的成长性企业的管理实践相结合，具有国内先进水平的集团企业信息化工程，从以下三个方面
l 提供先进的信息化系统，确保企业日常交易自动化
l 建立完善的运行和监控体系，确保企业有效地执行
l 提供全面的企业智能分析工具，帮助企业进行管理优化
有效地帮助企业构建全面的企业绩效管理基础，来帮助企业提升管理能力和竞争能力。
以下是主要模块使用前后对比：
财务系统在应用前后的对比：
应用前：
1、集团内各公司使用不同的财务软件，各行业、各企业间的财务数据的没有可比性。
2、集团内部各子公司报表是传统的手工报送的方式，滞后、不及时；
3、客户、供应商基本资料重复较多，基本信息不全；
4、报表都是事后的统计，起不到控制作用。
5、合并报表工作繁琐，抵消分录手工编制，有时集团内部交易的对帐工作不准确，容易导致合并报表不能反映集团的财务状况、经营成果。
6、预算手工编制预算周期较长，费时费力，预算金额确认执行后，预算的控制依靠人工来实现，对超过预算的项目想得到及时的控制，难度比较大。
7、公司的主要收入来源于固定资产的出租业务，但对于出租的固定资产的管理没有系统软件的支持，也不是很细致，出租金额分析性报表手工编制。
应用后：
1、集团使用统一软件系统，实现了财务信息集中、财务数据可比的应用目的，强化集团财务管理职能；基础数据集团共享，参数统一控制，达到了加强集团在统一的财务规范下，各会计主体财务核算分散、独立进行的情况下，财务信息集中管理的要求。
2、系统改变了传统的手工报送的方式，采用系统的数据传输功能，对总公司来说，可以随时编制各子公司的报表，方便及时准确。
3、对客户（供应商）重新编码，方便查询及对帐。通过应收/应付管理系统可随时显示各客户（供应商）的不同币别余额资料，并自动计算兑换损益。收付款时立即冲销，并印出应收款和应付款的立帐及冲销明细帐，准确无误；对于客户应收账款的管理对比原来有较大的提升。
4、各种报表及时准确。在系统运行顺畅并且相关配套设施和流程设定逐步完善的情况下，通过系统的前端各子系统及DF和BI，可以对超过正常范围的交易和作业进行事前的、及时的控制，从而有效的提升企业管理。
5、及时准确的合并报表。部分结合手工作业，对内部交易能够准确地实现对账。通过各公司与关联公司的交易生成抵消分录，最终生成合并报表；使合并报表中相关信息可追溯查询，起到复核校验作用。
6、建立了预算管理系统，提供了针对损益预算以及资本性预算的管理功能；可选择多种的预算控制方法，对预算进行事前管控，更有效的指导预算执行。
7、细化了固定资产管理，对出租的固定资产进行管理，并且出租的固定资产产生的应收款可以自动的生成应收帐款资料；对出租固定资产及其出租金额进行多层次分析。
8、实现银行的对帐功能，自动生成余额调节表。
人力资源系统在应用前后的对比:
应用前：
1. 薪资方面：手工计算，工作量大，分析查询不方便，资料整理保存不规范、不系统。
2. 人事管理方面：人事处理流程不规范，随意性大。对于日常的人事工作记录不完整，查询不方便。
3. 培训管理方面：虽然培训计划比较完善，但预算管理不透彻，查询不方便。培训计划的执行控制不严格，反馈没有及时分析、记录、整理，培训资料查询不方便。
4. 绩效考核方面：由于考核体系过于复杂，所以工作量极大，考核文件流转不方便，考核成绩汇总处理不方便，考核结果分析不方便，查询不方便。考核成绩人为调整较多，不够客观。
5. 其他方面：工作流程不够严格，随意性大。管理层的决策审批没有有效的监督，各种文件的整理混乱，查询不便。各项工作执行无监督，执行效果差。对于各项数据的分析不能快速及时的提供，影响决策速度。
应用后：
1. 薪资方面：完全电脑自动化计算，省时、省力、提高准确性。资料存储自动化，查询方便，条理清晰。同时薪资转财务的工作自动完成，省去人工作业。
2. 人事管理方面：完全按照工作流行动，流程清晰，严谨。对于日常的工作状况电脑系统自动存储，保证了人事工作资料的完整性。人事档案、员工资料等人事资料查询方便。企业内部的执行力得到提高，事务处理速度加快。
3. 培训管理方面：培训工作严格按照系统流程进行，审批规范，培训资料记录完整，反馈及时，报表查询方便，培训预算管理更为严谨。
4. 绩效考核方面：考核流程执行自动化，文件流转自动化，考核汇总自动化、查询自动化、报表分析自动化，大大降低考核工作的工作量，提供了考核的准确性。
5. 其他方面：工作流程严谨、对管理层的决策有监督。人事资料保存完整，条理清晰，查询方便、对于各种资料的分析可通过BI方便快速的完成。
实施重点过程回顾
1、培训过程
从项目启动初期便进行了培训课程的安排，从项目实施步序的培训，EIS系统软件操作培训，到开发软件工具的技术培训，再到管理培训，再到管理软件的应用培训，项目的实施过程中始终穿插着各类培训的进行。
通过项目启动先期的培训，增强了大家对实施方的了解，对软件的了解，使得部分项目组成员从对项目的不认识，不配合，逐步转变到对项目的了解、认知、积极配合。通过各种管理培训的进行，使各企业的管理层从思想意识上得到转变，逐步认知到EIS实施的重要性，从而在项目实施上给予大力支持，项目人员上得以保证，继而使整个项目顺利实施至今。
2、调研过程
项目启动后所面临的直接问题就是实施商对企业的了解程度不足，这也是ERP实施过程中普遍存在的问题、需首要解决的问题。作为实施方的汉康顾问组，针对各企业的特点，制定了不同的调研方案。通过问卷调查、电话询问、面谈、材料提报等各种不同手段，收集到了各企业的第一手资料。通过对各种问卷、提报材料的分析，迈出了了解企业的第一步。
在统一的大规模调研活动之后，顾问组针对调研过程中的各种细节问题，进行了分析汇总，对各种不足之处进行了补充调研工作，继而完成了各企业的调研分析报告。
3、建议过程
通过调研活动，顾问组逐渐的熟悉了各企业的现状，对各种作业操作过程中存在的问题也有所发觉。各顾问在自身经验的基础上，分别从财务、人力资源各专业角度上进行了分析，找出某些问题症结所在，并提出解决问题的各种建议供企业参考。
4、探讨过程
在顾问了解企业，企业了解顾问的基础上，针对某些存在的问题双方展开探讨。在企业现状与顾问建议之间进行取舍，进而找到解决问题的最佳途径。在对各操作流程细节探讨分析的过程中，项目组意识到了各种问题的存在，针对各种复杂流程提出了调改建议，并将有助于管理提升的建议，提交领导层，供决策选择。 